[북리뷰] 블리츠스케일링 / 리드 호프먼 ⚡️

 

 [북리뷰] 블리츠스케일링 / 리드 호프먼 ⚡️ 

 

 

블리츠스케일링(리드 호프먼) - 이미지 출처: 알라딘

 

 

 

🧐 느낀점

이번에 두번째로 [블리츠스케일링]을 읽으면서 처음 이 책을 읽었을 때를 다시 떠올려보았다. 그 당시 플랫폼팀은 6명으로 이루어진 소규모 조직이었고, 나를 괴롭히던 주된 고민거리는 외주업체의 더딘 작업 속도와 원활하지 못한 소통과 관련된 것이었다. [블리츠스케일링]을 다시 읽는 지금, (그때의 그 고민은 아무것도 아니었다는 듯…) 플랫폼팀에 많은 변화가 생겼다. 인원이 2배로 성장했고 현재 우리는 새로운 플랫폼 출시를 앞두고 있다.

 

(1) 플랫폼 관점에서

기존 플랫폼이 가지고 있던 구조적 한계에서 벗어나기 위해 새로운 플랫폼을 구축하고 있으나, 새로운 플랫폼 역시 빠듯한 일정 내에 많은 양의 요구사항을 구현하다 보니 오픈 초기에 여러 결함이 있고 불완전한 측면이 있을 수 있다. 완성도를 끌어올리고, 더 많은 요구사항을 수용하기 위해 오픈 시점을 뒤로 미룰 수도 있겠지만 지금 중요한 것은 1) 목표로 한 오픈 시점을 맞추고 2) 사용자의 반응을 살피고 3) 출시한 후 얻은 데이터를 기반으로 빠르게 제품을 고도화하는 것이라고 생각한다. 다만, “개인 고객을 대상으로 한 유료 제품은 실수의 여지가 가장 작다.”라고 이 책에서 말하는 것처럼 오픈 시점에 치명적인 결함을 제거하는 것도 놓치지 말아야 할 것이다.

아울러, 새로운 플랫폼 출시 이후에 어떤 마음가짐으로 임해야 하는지에 대해서도 배울 수 있었다. 새로운 플랫폼 출시 이후에 여러가지 불길이 동시다발적으로 타오를 것이다. 이때, 어떤 불길을 일단 타오르게 내버려 둘 것인지 그리고 어떤 불길을 시급하게 잡을 것인지 판단하는 것이 매우 중요한데, “불길이 타오르게 놓아둘 수 없는 사람들”은 그 불길을 잡는 데 모든 시간을 쏟을 것이고 사업을 진전시킬 획기적인 기회를 만들 수 없다고 한다. 방망이로 두더지 잡듯이 이 불길 저 불길 잡느라 쫓아다니는 것이 아니라 혼란과 위험, 불확실성에 대한 내성을 키우고 ‘기회’에 집중하는 역할을 수행할 수 있도록 의식적으로 노력해야겠다.

 

(2) 조직 관점에서

국내 1등 프로덕트본부에 걸맞은 조직 구성과 일하는 방식을 갖추기 위해 플랫폼팀 역시 계속해서 성장하며 달라지고 있다고 생각한다. 이전에 외주업체와 작업을 진행할 때는 워터폴 방식으로 업무를 진행했다면 이제는 내부에 개발팀이 갖춰짐에 따라 좀 더 효율적으로, 좀 더 린하게 움직일 수 있도록 스프린트 방식 도입을 준비하고 있다. 또한, 내부적으로 데이터의 중요성에 대한 인식이 점점 더 높아지고 있으며, 데이터 드리븐한 방식으로 판단하고 의사결정하기 위해 A/B 테스트를 진행하고 가설을 검증하는 형태로 업무를 진행하고 있다.

긍정적인 방향으로 팀이 나아가고 있으나, 이 과정에서 좀 더 우선순위를 높여야 할 것이 ‘강력한 조직문화’를 구축하는 것임을 배웠다. 블리츠스케일링을 하면서 조직이 성장함에 따라 문화는 더 중요해지고 유지하기는 점점 더 어려워진다고 한다. 내가 이곳에 입사해서 느낀 우리의 조직문화, 우리가 일하는 방식을 신규 입사하신 분들께 더욱 적극적으로 전파하고 빠른 적응을 도울 수 있도록 1:1 식사를 다시 시작하고 행동으로서 모범이 될 수 있도록 마음가짐을 다잡아야겠다.

 

“당신을 여기까지 데려다준 것이 저기로 데려다주지는 못한다.”

블리츠스케일링을 할 때 계속해서 변화가 필요하다. 하나의 단계에서 효과가 있었던 접근법과 절차가 스케일업의 그다음 단계에서는 작용하지 못한다. 현재 우리 조직이 부족의 단계를 넘어 마을 단계에 이르렀을 때 이 책을 다시 읽게 된다면 지금과 다른 고민, 그리고 다른 해결책을 찾고 있을 것이다. 절대 가만히 있거나 안주할 수 없기 때문에 때론 힘들고 많이 버거울 수도 있겠지만, 빠른 변화에 익숙해지고 오히려 이러한 변화에 대해 기대감을 가져보자!

 

 

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📝 내용 요약

PART1 | 전격전 | 모든 것을 걸어야 한다

• 블리츠스케일링 - 믿기 힘든 속도로 엄청나게 규모를 확장시키는 전반적인 기업 체계와 구체적인 기술
• 블리츠스케일링을 할 때는 신중하게 결정하되, 일단 결정한 뒤에는 100% 확신에 차지 않더라도 모든 것을 걸어야 함. 빠르게 움직이는 대가로 잘못된 결정일 수 있다는 위험을 감수해야 하지만, 지나치게 느리게 움직였을 때 따르는 위험과 비용이 더 크기 때문에 용인될 수 있음
  • 그렇다고 단순히 시장을 차지하기 위해 ‘겟 빅 패스트’에 무턱대고 뛰어드는 것 X
  • 블리츠스케일링의 필수 구성 요소는 금융자본과 인적자본

구분	효율	속도
불확실성	고전적인 스타트업 성장	블리츠스케일링
확실성	고전적인 스케일업 성장	패스트스케일링

• 블리츠스케일링은 불확실한 상황에 직면해서도 효율보다 속도를 우위에 두는 것. 속도를 위해 기꺼이 효율성을 희생함. 블리츠스케일링은 고통스럽고, 실행하기 어렵지만 기업가나 비즈니스 리더들의 강력한 도구이며 성공했을 시 받게 되는 보상도 큼
• 제품 효율성과 시장성이 입증되면 경쟁사들보다 먼저 시장을 점유하기 위해 블리츠스케일링으로 이동. 기업이 성숙해짐에 따라 패스트스케일링으로 완화, 마지막으로 선도자로 확실히 자리 잡았을 때 고전적 스케일업으로 하향 이동(전형적인 S자형의 성장곡선)
• 회사가 상승 궤도를 유지하려면 한 사업 부문의 블리츠스케일링이 끝난 시점에 바로 다음 사업의 블리츠스케일링이 이뤄져야 함 → 블리츠스케일링이 확산되는 동안, 성숙기에 접어든 사업 부문을 가진 기존 기업들은 새로운 사업단위의 블리츠스케일링을 하기 위해 새로운 사업이나 프로젝트를 진행하고 있는 사내 직원들에게 눈을 돌려야 함
• 더 빠르게 움직이기 위한 3가지 방법
  • 공격은 곧 최선의 방어전략
    • 공격전략 → 돌발성 기회를 활용해 불시에 시장을 장악하고 장기적인 경쟁우위를 구축할 수 있음. 이는 좀 더 쉽게 자본에 접근할 수 있도록 해줌
    • 방어전략 → 경쟁자들이 따라잡는 것을 어렵게 만들어 유리한 경쟁의 장을 만들어 줌
  • 단숨에 경쟁우위를 선점할 것
    • 최초 스케일러 우위 → 스케일업이 생태계 안에서 우위를 점하면, 그것을 중심으로 하는 네트워크들이 그 기업의 지도력을 인식하고, 인재와 자본도 이를 중심으로 몰려들게 됨
  • 위험할수록 잠재적 보상이 큼
    • 급속한 성장은 많은 문제를 해결하는 동시에 많은 문제를 만들기도 함. 성공적인 블리츠스케일링은 불가피하게 불거진 일들을 빠르게 바로잡음으로써 최소한 어느 정도의 통제력을 유지함
• 블리츠스케일링 5단계
  • 스타트업은 하나의 단계에서 다음 단계로 나아가며 근본적인 변화를 겪음. 이때, 하나의 단계에서 효과가 있었던 접근법과 절차가 스케일업의 그다음 단계에서는 작용하지 못함
  • 블리츠스케일링 단계별 직원의 수
    • 1단계(가족): 직원 1~9명
    • 2단계(부족): 10~99명
    • 3단계(마을): 100~999명
    • 4단계(도시): 1000~9,999명
    • 5단계(국가): 1만 명 이상
  • 기업이 스스로 성장의 무게를 견디지 못해 무너지는 일이 없게 하려면 직원의 수보다 사용자, 고객, 매출을 빠르게 늘려야 함. 이렇게 되어야 기업은 금융자본이나 인적자본의 필요에 심한 제한을 받지 않으면서 수익을 크게 늘리고 지속적인 성장을 달성할 수 있음
• 독점적 지위에 이르는 3가지 핵심
  • 혁신 비즈니스 모델 구축
    • 새상이 디지털화되면서 비즈니스 모델 혁신은 더욱 중요해짐. 비즈니스 모델 혁신은 스타트업이 많은 이점을 가진 기존의 경쟁자들을 앞설 수 있는 방법
    • 기술 혁신은 비즈니스 모델 혁신을 통해 얻은 이점을 유지하는 데 가장 중요한 요소임
  • 상식으로 이해할 수 없는 전략 구사
    • 성공적인 블리츠스케일링을 위해서는 경쟁우위가 비즈니스 모델에 내장된 성장 요소들에서 비롯되어야 함
    • ex) 상당한 양의 자본 소모(전형적인 비즈니스 사고로 접근했을 때 ‘낭비’로 여겨질 수 있는 것)
    • 단순 위험 구사 및 공격적 성장을 넘어 결국에는 유닛 이코노믹스를 달성해내는 것
  • 직관에 어긋나는 규칙의 포용
    • 가장 적합한 사람이 아니라 바로 지금 필요한 사람을 고용
    • 때로는 결함이 있고 불완전한 제품을 내놓을 수 있음
    • 불길을 방치하고, 화난 고객을 무시하는 것과 같이 직관에 어긋나는 규칙들을 포용해야 함

 

PART2 | 비즈니스 모델 | 최적화보다 선점이 먼저다

• 혁신 비즈니스 모델 구축에 도움이 되는 4가지 핵심 성장 인자
  • 시장 규모 - 총유효시장(TAM) 일정 규모 이상. 시장 자체가 빠르게 성장하는지가 중요
    • 시장의 규모를 평가할 때 기존 업체들이 점유한 시장을 빼앗아 오는 것, 낮은 비용, 제품을 개선하여 새로운 고객에게 매력적으로 다가감으로써 시장을 넓힐 수 있는지 확인하는 것이 중요
  • 유통 - 뛰어난 제품도 중요하지만 뛰어난 유통 역시 중요
    • 많은 돈을 들이지 않으면서 유통할 수 있는 방법 중 하나는 기존 네트워크 활용, 다른 하나는 바이럴리티
    • 유통전략이 바이럴리티에 초점을 두고 있다면, 이를 보유하는 일에도 신경을 써야 함
  • 매출총이익 - 전체 매출에서 상품의 원가를 뺀 것
    • 매출총이익이 높을수록 같은 매출을 올리더라도 성장과 확장에 투자할 여력이 높으며, 투자자들로부터 좋은 평가를 받을 수 있음
    • 매출총이익이 높은 비즈니스 모델을 설계하는 것은 성공의 기회를 늘릴 뿐 아니라 성공의 보상 또한 더 크게 만듦
  • 네트워크 효과 - 이용자가 늘어날수록 다른 이용자들이 느끼는 제품이나 서비스의 가치도 함께 올라가는 것
    • 직접 네트워크 효과: 사용하는 사람이 많을수록 좋아진다.
    • 간접 네트워크 효과: 많이 사용할수록 관련 제품이 탄생하고 우리 제품의 가치를 높인다.
    • 양면적 네트워크 효과: 앱의 이용자를 구매자, 판매자 둘로 구분하자. 한쪽 사람이 많아지면 반대쪽의 가치도 올라간다.
    • 지역 네트워크 효과: 소수의 하위 사용자가 증가하면 관련된 사용자들이 느끼는 가치도 함께 높아진다.
    • 호환성과 표준: 우리 제품이 어떤 분야의 표준이 되면 바꾸기 힘들다.
• 혁신 비즈니스 모델 구축에 방해가 되는 2가지 장애물
  • 제품과 시장의 궁합 - 시장을 만족시킬 수 있는 제품이 그 시장에 존재하는 것. 제품과 시장의 궁합이 잘 맞으면 급속한 성장을 이루게 됨. PMF는 네트워크 지능과 실사용자의 피드백에 의해 검증될 수 있으며, 가능성을 극대화하는 비즈니스 모델을 설계해야 함
  • 운영 확장성에 대한 대응책 - 조직이 커지고 사용자가 늘어나는 상황에 대한 적합한 대처 필요
    • 인적 자원 제약: 인적 제약으로 인해 불거지는 문제가 많으며, 적은 인원으로 운영할 수 있는 비즈니스 모델을 고안하거나 아웃소싱 전략 활용으로 대응 가능
    • 인프라 제약: 인프라가 받쳐주어야 급성장하는 서비스 및 고객 트래픽을 소화할 수 있음
• 검증된 비즈니스 모델 패턴
  • 성장 인자를 활용하고 성장 제약 인자를 제거한 비즈니스 모델들은 겹치는 패턴이 있음. 이런 패턴을 따라한다고 무조건 성공하는 것은 아니지만, 이를 이해했을 때 일련의 좋은 롤 모델을 얻을 수 있음
  • 원자보다 비트
    • 소프트웨어는 계속 업데이트가 가능. 덕분에 제품과 시장의 궁합을 맞춰나가는 데에 매우 유리함. 뿐만 아니라 네트워크 효과를 활용하기도 좋고, 매출 총이익률도 높음
  • 플랫폼
    • 업계 표준 플랫폼이 되면 지속성 있는 경쟁우위 창출 가능. 플랫폼 사용자로부터 수익을 창출할 수 있으며, 플랫폼 수익은 이윤율이 높기 때문에 재투자 가능
  • 무료와 프리미엄
    • 무료는 유통과 바이럴리티 확산 측면에서 엄청난 힘을 발휘할 수 있음. 네트워크 효과가 임계 사용자수를 채워서 힘을 발휘하도록 사람들을 모아줌. 무료의 경우 사용자가 많이 확보되기만 해도 수익을 창출할 수 있는 구조를 갖추어야 함
    • 프리미엄 또한 중요한데, 프리미엄은 그 사용자들을 대상으로 수익을 창출할 수 있도록 돕기 때문
  • 마켓플레이스
    • 마켓플레이스는 네트워크 효과의 양면성을 활용. 판매자와 구매자가 많아질수록 선순환 발생. 합리적인 거래 가격이 형성되는 것도 장점
  • 구독
    • 구독형 비즈니스는 간접비를 낮추고 인도 편의를 누릴 수 있음. 규모를 확장하면 매출 흐름 예측이 가능해지기 때문에 더 공격적으로 장기 투자를 할 수 있음
  • 디지털 상품
    • 수익성 있고 확장 가능한 사업에 기여할 수 있는 무형의 상품. 디지털적인데다가 인프라나 간접비가 더 들지 않기 때문에 매출총이익률이 100%에 가까움
  • 피드
    • 뉴스 피드는 사용자의 참여를 촉진하며 광고 수익과 장기적 사용자 유지에 기여함
• 새 패턴을 만드는 4가지 법칙 - 비즈니스 모델 패턴들의 근간이 되는 원리
  • 무어의 법칙
    • 18개월마다 컴퓨터의 연산 능력이 2배가 되는 연산 능력 발전의 규칙. 연산 능력의 증가는 기술 혁신의 끊임없는 원천이자 비즈니스 모델 혁신을 가능하게 함
    • ex. 넷플릭스: DVD 구독 기업 → 영화 스트리밍, 스마트폰 출시, 클라우드/AI 기술 등의 발전
  • 자동화
    • 컴퓨터가 할 수 있는 일이라면 그것은 언제나 인간보다 빠르고, 저렴하고, 정확함
  • 최적화가 아닌 적응
    • 끊임없는 실험과 A/B 테스트, 속도 중심적 발전을 실천해야 함
  • 이단아 원리
    • 뛰어난 아이디어들은 대부분 처음에는 어리석게 여겨짐. 그러나 비즈니스 모델 혁신에는 이런 어리석은 일이 반드시 포함됨. 회사가 일반적 통념을 기준으로 봤을 때 거부할만한 기회를 좇고 있다면, 비즈니스 모델 혁신을 잘 굴러가는 기계로 만드는 데 필요한 시간을 확보할 수 있음

 

PART3 | 전략 | 소란스러운 틈이 ‘그때’다

• 위험하고 비용이 증가하더라도 아주 빠르게 성장하는 것이 블리츠스케일링의 목표. 블리츠스케일링이 이치에 맞는 유일한 경우는 시장으로 진입하는 속도가 엄청난 결과를 내는 데 대단히 중요한 역할을 할 때 뿐임
• 모든 스타트업이 블리츠스케일링을 할 수 있거나 해야 하는 것은 아님. 제품과 시장의 궁합이 맞지 않거나, 비즈니스 모델이 아직 성과를 내지 못하고 있거나, 시장의 상황이 초고도 성장에 적합하지 않은 경우, 성급한 블리츠스케일링은 아주 고통스러운 블리츠페일링으로 이어질 수 있음
• 블리츠스케일링을 할 수 있는 조건
  • 새롭고 큰 기회인가?
    • 블리츠스케일링에는 비용이 매우 많이 들기 때문에 새롭고 큰 기회가 아니면 할 필요가 없음. 지배적인 시장 주도자도 없어야 하고, 시장 규모도 커야 함
    • 큰 기회 중에는 그 규모가 엄청나서 2차 블리츠스케일링 기회를 만들어내는 경우도 있음
  • 최초의 스케일러
    • 블리츠스케일링에 성공하면 경제적 해자가 생김. 즉, 다른 회사가 이미 최초의 스케일러 우위를 점했다면, 블리츠스케일링이 성공할 가능성은 낮음
    • 선점자 우위와 임계량을 혼동하지 않는 것이 중요 → 시장에 처음으로 진출한 기업과 최초의 스케일러가 된 기업은 다름
  • 빠른 적응과 개선
    • 블리츠스케일링에 성공하기 위해선 내부적으로 가파른 학습곡선을 만들어내며 새로운 영역을 개척해야 함
  • 빠른 행동이 경쟁 위협을 줄인다
    • “나보다 먼저 이런 기회를 알아차린 다른 사람이 있지 않을까?”에 대한 답이 “예스”라면 빨리 움직어야 함. 빠른 행동은 실패의 위험을 높이는 것이 아니라 경쟁하는 위험을 줄여줌. 경쟁이 심해질수록 더 빨리 움직이려고 노력해야 함
  • 뒤집을 기회는 온다
    • 블리츠스케일링은 시장의 조건이 어떻든(호황 or 불황) 성공할 수 있는 전략임. 이때, 기업의 성장 속도는 절대적인 것이 아닌 상대적인 수준으로 측정되어야 함
  • 어떻게, 언제?
    • “어떻게 더 빠르게 움직일 수 있을까?” → 더 큰 불확실성과 더 낮은 효율을 감당해야 함
    • 블리츠스케일링을 할 때는 위험 관리에도 집중해야 함. 위험을 감수해야 하지만 불필요한 위험 감수를 요구하지는 않음
    • 블리츠스케일링이 가능하다는 것이 곧 블리츠스케일링을 해야 한다는 의미는 아님. 추가로 비용을 대고 불확실성을 감수하는 것이 실제로 이점을 부여하지 않는다면, 블리츠스케일링이 적절해지는 시점까지는 보편적인 사업규칙을 따라야 함
• 멈춰야 할 때 - 블리츠스케일링은 강력한 전략이나, 영구적인 전략은 아님. 시장이 더 이상 성장하지 않거나 정점에 이르렀다면 블리츠스케일링을 멈추어야 함. 멈춰야 할 때라는 것을 알려주는 신호들
  • 성장 속도의 저하
  • 유닛 이코노믹스 악화
  • 직원 생산성 저하
  • 경영 간접비 증가
• 뛰어들 만한 시장인가? - 블리츠스케일링을 할 때는 비효율적인 성장에 자금을 대기 위한 막대한 자본이 필요. 때문에 투자자들이 전혀 자금을 대줄 생각이 없거나, 이윤율이 비교적 낮은 비즈니스 모델로 사업하고 있을 때는 블리츠스케일링을 할 필요가 없음
• 절차를 무시하라 - 블리츠스케일링을 성공시키기 위해서는 조직의 규모(5단계)에 따라 다른 해법이 필요. 회사가 성장하면 동일한 문제를 새롭고 어쩌면 근본적으로 다른 환경에서 다시 해결해야 함
  • 1단계 : 규모가 크지 않은 일을 수행한다.
  • 2단계 : 다음 단계의 블리츠스케일링에 도달한다.
  • 3단계 : 규모를 키우면서, 규모가 크지 않은 다른 일을 모색한다.
  • 4단계 : 다음 단계의 블리츠스케일링에 도달한다.
  • 5단계 : 시장에서 완벽한 우위를 점할 때까지 이 단계를 반복한다.
  • “계속해서 규모를 확장해나가고 싶다면 당신이 하는 모든 일은 매 단계에서 변해야 한다“
• 단계적 전략
  • 블리츠스케일링의 속도는 상대적. 가족과 부족 단계(직원 100명 미만)에서 블리츠스케일링을 하는 스타트업이 빠른 속도로 움직일 수 있는 방법
    • 첫째, 당신이 유일하게 시장 안에 있는 이들 중 유능한 주자일 때
    • 둘째, 시장에서 눈부신 성장전략을 간파한 첫 번째 주자일 때
    • 셋째, 더 과감하게 스케일링을 추구하여 스스로를 경쟁자들과 차별화시킬 수 있을 때
  • 마을과 도시 단계로 규모가 확장되어 블리츠스케일링을 할 경우, 좀 더 다양한 전략을 구사할 수 있음
  • 조직의 규모가 국가단계로 커져 블리츠스케일링을 할 경우 필요한 전략은 주요한 신규 사업을 육성하는 것
• 창업자는 카멜레온이 되어야 한다
  • 1단계(가족): 직접 초고속 성장의 레버를 당긴다.
  • 2단계(부족) : 레버를 당기는 사람을 관리한다.
  • 3단계(마을) : 레버를 당기는 조직을 설계한다.
  • 4단계(도시) : 목표와 전략에 대한 수준 높은 결정을 내린다.
  • 5단계(국가) : 다시 새로운 제품라인을 꾸려 사업을 시작할 방법을 찾는다.

 

PART4 | 경영 | 불길을 타오르게 두라

• 글로벌 대기업으로 성장하는 기업과 시장을 지배하기 전에 망하는 기업의 차이 → 성장하는 단계마다 경영 방식을 진화시키고 그 단계에 맞게 최적화하는 능력
  • 각 단계마다 지침이 되어줄 8가지 일을 반드시 해내는 것
  • 전형적인 경영 방식의 통념을 뒤집는 9가지 반직관적인 규칙을 따르는 것
• 블리츠스케일링을 위한 8가지 전략
  • 조직의 규모가 커질 때 인적 관리도 달라져야 한다.
    • 가족/부족 단계일 때는 피봇을 쉽게 할 수 있지만, 규모가 커지면 움직이는 속도가 느려짐. 수십, 수백 명의 노력을 조직화하는 데에는 기획과 공식적인 절차가 필요함
    • 규모가 커지면 초기 직원들은 소외받는다고 느낄 수도 있음. 창립 멤버인 초기 직원과 창업자에게 끼치는 심리적인 영향을 관리하는 것이 중요함
      • 대안 1) 그들이 회사의 사명과 연결되어 있다고 느낄 만한 다른 시스템을 구축하는 일
      • 대안 2) 조직에 질적으로 다른 유형의 사람들을 유입시키는 것
        • 해병(시장을 개척하는 스타트업 사람들), 육군(시장을 빠르게 점유하는 스케일업 사람들), 경찰(점유한 시장을 잘 유지하는 안정을 우선하는 사람들)
    • 초기 직원들의 포지셔닝(직함)과 실제 조직에 필요한 사람을 채용하는 것
      • 초기 직원들에게 정확한 기대치를 상기시키는 것이 중요. 조직 안에서 경력을 발전시키고 성장할 기회를 얻게 되는 것이 어던 지위와 바로 연결되는 것은 아님. 특정한 직함이 아니라 그들이 맡아야 할 책임에 초점을 맞추는 것이 중요함. 회사가 커졌을 때 새로운 역할을 감당할 능력이 없는 직원이라면 해고해야 할 수도 있음
  • 제너럴리스트에서 스페셜리스트로
    • 조직의 규모가 커질수록 조직 구성원이 제너럴리스트에서 스페셜리스트로 이동해야 함
      • 스페셜리스트를 고용해서 얻는 가장 큰 이점 중 하나는 능력 있는 제너럴리스트를 회사의 더 긴급한 문제에 재배치할 수 있다는 점. 바꿔 말하면, 스페셜리스트가 아무리 전문 분야 외의 일을 할 만한 재능이 있다고 해도 그 일을 맡기는 것이 효과적이지 않다는 의미임
    • 가족단계에서는 스페셜리스트의 정교한 역량을 효과적으로 활용하기 어렵기 때문에 제너럴리스트만 고용해야 함. 부족단계에서도 기업과 함께 빠르게 전환할 수 있는 유연한 사람, 동시에 일련의 기술을 보유한 직원이 필요. 도시나 국가 단계라면 경영자는 스페셜리스트를 채용해야 함. 단, 이때도 제너럴리스트가 필요하다는 사실을 잊으면 안됨 → 조직의 ‘줄기세포’ 역할
  • 기여자에서 관리자, 그리고 경영자로
    • 관리자는 즉각적으로 벌어지는 상황에 대처할 전술을 고민하는 사람이라면, 경영자는 그런 관리자들을 이끄는 사람임. 회사의 비전과 전략에 집중. 조직의 ‘투지’를 관리하는 데에도 책임이 있음
    • 초기 멤버를 관리자로 삼을 수는 있지만, 경영자로 삼을 수는 없음. 그들은 상사에게 보고하며 관리자의 역할에 대해 배울 수 있지만, 경영자에게 보고하며 경영자의 역할에 대해 배운 사람은 거의 없음. 따라서 창업자는 외부에서 경영자를 채용할 수 밖에 없게 됨 → 표준 스타트업 리더십 공백(Standard Start-up Leadership Vacuum)
      • 내부 사람들은 외부에서 온 경영자에게 마음을 열어야 하고, 외부에서 온 경영자는 조직 문화를 배우는 데 마음을 열어야 함
    • 블리츠스케일링을 하는 기업의 경우, 지금의 회사와 비슷하거나 조금 더 큰 규모의 다른 회사에서 경영자로 일해봤다고 해서 무조건 그 사람을 채용해선 안 됨
      • 바로 지금 당장 필요한 기술을 가진 사람을 채용해야 함 → 베스트 케이스: 블리츠스케일링을 거친 스타트업에서 일한 경험이 있고, 현재 당신의 회사가 직면하고 있는 문제를 이미 겪어본 경영자를 채용하는 것
    • 외부 경영자를 채용하는 데 도움이 되는 또 다른 전략은 외부 인사를 채용하는 것과 내부자를 승진시키는 일을 전략적으로 조합하는 것
      • 블리츠스케일링을 경험한 외부 경영자이더라도 기업문화에 적응하지 못하는 ‘이식 거부’ 반응 때문에 채용에 실패하는 경우가 있음. 따라서 그 사람이 기존의 조직문화에 ‘적응’할 수 있는 사람인지 살펴야 함
        • 최소한 팀원 1명은 잘 알고 있는 사람을 고용한다.
        • 처음에는 새로운 경영자를 낮은 직책으로 영입해서 그가 자신의 능력을 증명하게 한다.
        • 경영자가 조직의 신뢰와 신용을 얻으면, 승진을 고려한다.
    • 직원들을 경영자 / 관리자 / 기여자로 분류해서 계층을 나누는 것은 기업의 성장에 필수적임
  • 일대일 대화 방식에서 일대다 커뮤니케이션 방식으로
    • 초기엔 내부 커뮤니케이션이 비공식적이고 직접적이며 개별적으로 이뤄졌다면, 성장 이후에는 브로드캐스트 방식으로 전환되어야 함 → 성장 시기에 효과적인 내부 커뮤니케이션 전략을 개발하지 못하면 조직은 해체되고 무너질 수 있음
    • 가족단계 → 프레리도그 스타일의 커뮤니케이션이 빠르고 유기적이며 효과적. 자주 대면하지 못하는 직원에게도 충분한 정보를 제공하고 의사결정 과정에 그를 포함시키는 것이 중요함. 정기적 대화를 통해 동료나 팀원들 사이의 유대를 원만하게 하는 것이 중요
    • 부족단계 → 일대일 대화를 보충하는 절차를 실행해야 함(ex. 주간회의). 부족단계에서 진행하는 회의는 의제와 자료들이 미리 제공되는 조직화된 자리여야 함. 이 회의의 목표는 결정을 내리는 것이 아니며 똑똑한 사람의 정보를 최대한 활용하고 모든 사람들이 소속감을 느끼게 만드는 것임. 사람 대 사람으로서 서로를 더 잘 알게 하는 데 도움이 되는 절차를 넣는 것이 바람직함
    • 마을단계 → 회사의 직원 수가 던바의 수를 넘어설 가능성이 높음. 일대 다수 커뮤니케이션 방식으로 전환하는 것이 필요함. 그 방식은 이메일, 정기적인 음성메시지 혹은 짧은 동영상이 될 수 있음
  • 영감에서 데이터로
    • 데이터는 의사결정의 생명소 역할. 가족/부족 단계에서는 고객이 충분치 않은 경우가 많아 데이터 분석이 잘 이루어지지 않음. 그러나 영감에 의존하는 방식에서 데이터 중심으로 넘어가려면 기본적 주요 통계를 추적하는 일부터 시작해야 함
      • 회사가 성장하면 핵심 통계도 진화해야 하며, 핵심 데이터 요소를 정해놨다고 하더라도 마냥 방치해서는 안됨. 또한, 허무 지표를 경계해야 함. 다만, 어떤 회사에서 허무 지표인 것이 다른 회사에서는 핵심 동인이 될 수도 있음
      • 가족/부족단계 → 직원들끼리 데이터를 주고받기 용이. 부족한 경우 주간회의에서 정기적인 리뷰를 통해 내용을 보충하면 됨. BI 도구나 이를 관리할 전담 팀 X
      • 마을단계 → 대시보드를 이용하여 여러 맥락이 어떻게 맞물려 있는지 파악할 수 있도록 해야 함
      • 도시/국가단계 → 주요 의사결정을 내리고 수행해야 하는 사람들에게 필요한 데이터를 제공하기 위해 BI 전담 팀이 반드시 필요
        • 많은 최고 기업들은 단순히 기존 사업단위에서 쓰던 데이터와 피드백을 제공하는 데 그치지 않고, 성장 전담 팀(=마케팅 + 제품 + 엔지니어링)을 만듦
        • “최고의 성장 팀은 고객들을 ‘호기심 있는’ 사람에서 ‘습관적으로 제품과 서비스를 이용하는’ 열렬한 사용자로 만드는 핵심적인 이유가 뭔지 알아낸다. 그리고 고객들이 거부감을 갖는 모든 장애물을 빠르게 넘어설 수 있도록, 거기에 필요한 기능과 프로그램을 제품 안에 집어넣는다.”
    • 데이터 역량을 구축할 때 겪게 되는 문제 중 하나는 당신의 전략이 특정 숫자에 가려질 수 있다는 점
      • 숫자에 집착하는 맹목적인 관리는 사용자 경험을 악화시키고 사업의 길을 잃게 만들 수 있음
      • 데이터를 분석할 때는 정량적 방법과 정성적 방법이 함께 적용되어야 함 → 재능 중심 디자인 vs. 데이터 중심 디자인
  • 한 가지에 집중할 때와 동시다발적으로 움직여야 할 때
    • 기업이 성장하면 제품에 대한 접근 및 생산 방식이 싱글스레딩에서 멀티스레딩으로 변해야 함
    • 도시 단계에서 멀티스레딩이 보통 시작됨. 싱글스레딩만으로 성장하는 데에 한계가 있기 때문에 멀티스레딩 시도. 주된 스레드가 충분히 성장한 사업 부문일 때는 특히 더 멀티스레딩이 필요함. 멀티스레딩을 할 때 싱글스레드로 접근해서는 해결할 수 없는 문제를 다루게 됨
    • 멀티스레딩을 하는 데에는 상당한 비용이 소요됨. 멀티스레딩이 조직의 초점, 자원 효율 등에 미칠 수 있는 부정적 영향을 현실적으로 평가한 다음 전략적으로 이것이 필요하다고 판단되면 스레드를 추가해야 함 → 기회의 규모와 이익의 잠재적 가능성을 고려
    • 조직이 멀티스레딩을 결정했다면, 가장 좋은 경영 방식은 각각의 스레드를 다른 회사로 생각하는 것. 각 스레드에 대해서 리더십을 가지고 움직일 만한 팀을 꾸려 독립적으로 움직이게 할 것
    • 멀티스레딩을 장려하려면 각 스레드가 성공하는 것이 중요함. 그러나 때때로 다른 스레드를 성공시키기 위해 지원자가 되어야 하는 각 스레드의 리더십을 지켜주는 일도 반드시 필요함. 이런 균형이 없다면, 여러 스레드가 자원을 두고 서로 시기할 수 있고 무엇보다 각각의 스레드의 리더가 회사 전체의 건전성보다 자신의 팀이 이끄는 스레드의 성공을 우위에 둘 수 있음 → 각 스레드의 ‘주인’이 전체 회사의 주인인 것처럼 생각하게 해야 함
  • 해적에서 해군으로 태세 전환
    • 그동안 공격만 해왔다면, 회사가 성장하고 난 후에는 공격과 수비를 동시에 할 수 있어야 함. 그렇지 않으면 조직은 혼란에 빠지고 말 것
      • 모두를 위해 판을 바꾸려고 하는 것인가?
        • 규칙도 결국 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위해 존재하는 것. 규칙을 개선할 수 있다면 그렇게 해야겠지만, 규칙이 존재하는 까닭도 분명히 있기 때문에 이것을 어길 때 자신만 옳다고 내세워서는 안 됨. → “나는 모두를 위해 규칙을 바꾸려고 하는 것인가?”
      • 해군 입대
        • 해적에서 해군이 된다는 것은 규칙을 정하고 따라야하며 방어전략을 준비해야 한다는 뜻. → “어떻게 하면 경쟁을 피할 수 있을까?” 보통 해법은 더 강력한 블리츠스케일링일 때가 많음
        • 도시단계에서는 방어에 초점을 두는 경우가 많으며, 이때 기준을 세우고(=플랫폼화) / 더 완벽한 해법을 제공해서 경쟁자의 허를 찌르고 / 또 다른 전략으로 해군 기동함대를 움직이는 것이 도움이 됨
        • 국가단계에서는 해적에서 해군으로 완전히 변하는 시기. 이 단계에서는 방어전략으로써 인수가 중요해짐. 인수는 국가단계에서 사용할 수 있는 가장 강력한 공격이자 방어전술
  • 창업자에서 리더로
    • 기업의 성장속도에 맞춰 창업자도 성장해야 자리를 유지할 수 있음
    • 자기 자신을 스케일링하는 3가지 방법
      • 위임 - 다른 사람한테 일을 맡기는 걸 못미더워할 수도 있다. 그래도 좋은 관리자, 경영자를 찾아서 믿고 맡겨라.
      • 증폭 - 위임하지 않는 일도 있을 것이다. 도와줄 사람들을 만나 그 일을 더 효과적으로 해라. 비서를 채용할 수도 있고 컨설턴트를 고용할 수도 있다.
      • 자기 계발: 거인의 어깨 위에 서라 - 멘토들을 만나서 배워라. 전문가가 될 수도 있고, 동료 기업가일 수도 있다. 그들의 성공과 실패를 배워라.
• 9가지 반직관 전략
  • 혼란을 기꺼이 수용하라
    • 속도를 위해 의도적으로 효율을 희생해야 함. 즉, 질서와 규칙을 따르는 전형적인 태도에서 벗어나 기꺼이 혼란을 수용하는 태도로 전환해야 함. 혼란을 수용한다는 것은 불확실성이 존재한다는 점을 받아들이고 이를 관리하기 위한 조치를 취하는 것을 의미. 확실하지 않지만 나름대로 가능성을 추정해서 이를 근거로 현명한 결정을 내려야 함. 어쩌면 가장 중요한 것은 스스로 실수를 만회할 수 있다고 확신하는 일
  • 가장 적합한 사람이 아닌 바로 지금 필요한 사람을 영입하라
    • 나중에 필요할 사람이 아니라, 지금 당장 필요한 사람을 채용해야 함. 각 단계에서 성공하는 데 필요한 기술들이 전혀 다르기 때문. ‘바로 지금’ 필요한 사람을 고용하는 일에는 언제 그 순간이 지나가는지, 언제 그 사람을 놓아주어야 할지 아는 것도 포함됨
  • 부적절한 관리도 때로는 용인하라
    • 잘 운영되는 조직을 갖추는 일보다 속도가 더 중요. 혼란스러운 상황에서 오히려 더 민첩하게 움직일 수 있음
  • 상황은 뜻대로 흘러가지 않으므로, 시작은 빠르게
    • 불완전한 제품을 가지고 빨리 시장에 진입하자. 그리고 제품을 개선하기 위한 피드백을 빠르게 얻자. 출시일자를 앞당기는 것은 당신이 훌륭한 제품을 만들 때보다 더 빠르게 학습곡선을 올라갈 수 있게 해준다! 단, 속도가 중요하다고 해서 일을 대충해서도 안 됨. 속도에 대한 욕구는 일을 대충하는 것에 대한 변명이 될 수 없음
    • 제품을 출시하는 목적은 가능한 빨리 배우는 데 있음. 하지만 피드백을 통해 제품을 계속해서 수정, 보완하는 반복 능력이 없다면 학습도 소용이 없음. 제품을 출시하기 전에 배우고자 하는 것이 무엇인지, 평판을 떨어뜨리거나 고객을 위험에 빠뜨리지 않는 상태에서 당신이 감당할 수 있는 위험이 어느 정도인지 확실히 파악할 것
    • 핵심적인 가르침은 고객들이 하는 말보다 그달이 하는 행동에 있음. 물론 사용자들이 강조해서 이야기하는 것에 주의를 기울여야 하지만 그들의 이야기를 언제 선택적으로 취하고 무시해야 하는지도 알아야 함. 입증되지 않은 사용자의 피드백과 데이터가 서로 모순될 때는 데이터에 더 귀를 기울여야 함
  • 불길이 타오르게 내버려 둔다
    • 모든 불길을 잡을 만한 시간이 없음. 블리츠스케일링을 하는 기업가들이 살아남을 수 있는 방법 중 하나는 어떤 불길은 타오르게 내버려두는 것. 그 대신 손을 쓰지 않고 내버려 둘 경우, 급속히 번져 회사를 파멸로 몰아넣을 불길에 집중해야 함
    • 당장 모든 문제를 풀 수는 없으며 중요한 것부터 해결해야 함. 불길의 우선순위를 정할 때는 아래 요소를 고려할 것
      • 긴급성 - 어떤 불길이 당신의 회사에 가장 먼저 피해를 줄 것인가?
      • 효율 - 지금 당장 끌 수 있는 불길은 어떤 것이며 이후에 진압하는 것이 더 쉬운 불길은 무엇일까?
      • 의존성 - A라는 불길을 잡을 경우 불길 B와 C를 더 쉽게 진압할 수 있는가?
  • 규모가 나오지 않는 일을 한다
    • 블리츠스케일링을 할 때 비효율은 예외가 아닌 원칙. 속도를 우선으로 삼는다는 건 보완에 대한 투자를 줄이고 일이 어긋날 때까지 기다렸다가 QA 도구와 절차를 만들 수도 있다는 것
    • “어쩌면 이 단계에서는 세련되게 가공한 해법보다 10분의 1에 해당하는 시간만 투자하면 만들 수 있는 투박한 해법이 유용할 수도 있다. 나중에 버리더라도 말이다.“
  • 고객을 무시하라.
    • 고객을 무시하고 방치하는 일은 불타게 놓아두었다가 나중에 잡아도 되는 쉬운 불길일 수 있음. 더 크고 치명적인 불길을 잡아야 함
  • 총알은 많을수록 좋다
    • 현금은 많을수록 좋고 투자는 많이 받을수록 좋음. 추가 자본은 계획된 결과가 나타나지 않을 때 쿠션 역할을 해줄 수 있음
    • 돈은 스케일링의 다음 단계에 도달하기 위해 해결해야 하는 중대한 문제들을 고치는 데에만 써야 함. 다른 것들은 기다리게 해도 됨
  • 문화를 진화시켜라
    • 블리츠스케일링을 할 때 비효율을 감내하고 나중에 잡아도 되는 불길을 잠시 내버려 둘 수는 있지만, 조직문화를 방치해서는 안됨
    • 강력한 문화를 구축하는 데 전념한다는 것은 조직문화에 맞지 않는 ‘주자들’을 채용하지 않는다는 뜻이기도 함
    • 문화는 구체적 지시와 규칙이 없거나 한계에 다다른 때에 사람이 어떻게 행동해야 하는지를 안내하는 지침임. 문화는 기업에 실제적인 영향을 미치며 조직문화의 개발은 브랜딩과 밀접하게 연관됨
    • 조직이 성장함에 따라 문화를 좋은 방향으로 이끌기 위해서 중요한 건 커뮤니케이션과 인력 관리. 커뮤니케이션은 이메일, 공식 대면회의, 사무실 배치 등으로 가능. 인력 관리는 조직문화에 가장 큰 영향을 미치기 때문에 조직문화와 잘 맞는 사람들을 채용하는 것이 중요함
    • 이때, 다양성을 해치지 않도록 주의해야 함. 빠르고 쉽게 규모를 확대하기 위한 추천 채용의 과정에서 비슷한 유형의 사람들로 조직이 구성될 경우 집단 순응, 편견, 정체로 이어질 수 있음. 처음부터 포용력 있는 문화를 구축할 것

 

PART5 | 대기업 | ‘골리앗’은 더 큰 ‘골리앗’이 이긴다

• 전통적 산업의 약한 고리를 쳐라
  • 블리츠스케일링은 첨단기술 분야에 어울릴 법하다고 생각할 수 있지만, 강력한 성장 인자들을 입증하고 성장을 가로막는 제약 인자들을 극복할 수 있는 업계라면 어느 분야든 블리츠스케일링을 할 수 있음.
• 대기업도 블리츠스케일링이다
  • 블리츠스케일링을 통한 초고속 성장이 종종 규모가 작은 스타트업에나 해당되는 말처럼 들리지만, 규모가 큰 대기업에서도 블리츠스케일링을 통해 더 큰 규모로 도약할 수 있음.
  • 대기업은 스타트업에 비해 블리츠스케일링에 실패했을 때 잃을 것이 더 많다는 단점이 있지만, 달려들 수 있는 기회가 더 많고 실패해도 더 많이 반복할 수 있음. 단기적 성과로 자금을 조달해야 하는 스타트업과 달리 대기업은 장기적 관점에서 움직일 수 있으며, 다른 기업을 인수해 블리츠스케일링을 추진할 수도 있음. 다만, 방심해서는 안 되며 실패에 대한 두려움을 떨쳐내는 것이 훨씬 어려움. 주주의 저항에 부딪힐 수도 있음.
  • 대기업이 블리츠스케일링을 할 때 사용할 수 있는 구체적인 관리 기법
    • 이미 블리츠스케일링을 해봤던 사람들과 기업이 활용한 방법을 이용하는 것
    • 벤처 투자자들의 조언을 받는 것
    • 새로운 프로젝트를 분리해 일반 프로젝트와 다르게 독립적으로 관리하는 것
  • 블리츠 스케일링은 일반 기업뿐 아니라 어느 영역에서나 활용 가능함
  • 방어전략인 3가지 공격전략
    • 기업을 시작하는 시점이 아닌 기성 기업 입장이라면 방어전략으로서 블리츠스케일링이 필요함. 3가지 전략 참고.
      • 먼저 펀치를 날려라
      • 정규군에 합류시켜라(인수합병)
      • 피할 수 있으면 피하라(새로운 시장으로 이동)